华为：组织中的四类员工及辅导方法

如何提高组织中员工的工作意愿和工作能力，是每个管理者所面临的很现实的问题。

华为把员工按照意愿和能力两个维度分为9个象限，4类员工，根据不同员工面临的问题，因人施教，提升个人能力，进而提升整个组织能力。

第一类：能力弱但工作意愿强烈

这一类员工典型的代表是刚进入职场的毕业生（处于图中的7区域）。他们血气方刚，充满斗志，对于领导分派的任务总是保持高度的热情全力以赴，表现欲也特别的强。

但是他们最大的短板是缺乏工作经验和技能。对企业和行业缺乏全面有效的了解。

对这类员工的辅导和培养，重点是要快速提升员工知识，技能和方法，让员工在最短的时间内具备工作能力。

所以，华为在2000年就开始在企业内部推行“案例集”和“合理化建议”两大知识传承体系，并将其打造为新员工学习和自我提升的知识宝库。

所以，企业内部知识的沉淀和传承至关重要，它成为企业组织能力构成的重要部分，也是提高新进员工学习效率，快速产生业绩的关键。

第二类：能力一般且工作意愿下降

对于能力一般且工作意愿下降的员工（处于图中的7，4和5区域），管理者一定要重视这种员工，并且分析其出现这种线现状的原因是什么，切记一棍子打死，盲目武断的下结论。

而且需要明确的是：能力一般且工作意愿下降与能力很差同时工作意愿很低的情况是有区别的，后一种情况更多的是整天混日子，经过多次沟通和帮助依然没有改善和进步的员工，这种员工，华为一般是坚决予以淘汰处理。

而对于能力一般且工作意愿下降的员工，大部分是进入企业一段时间后，工作技能有了提升，经验的积累上还比较欠缺，同时经过一段时间的工作后，激情和斗志有所消退，或者工作上受到一些挫折和打击，工作积极性下降。

针对此类员工，华为一般采取如下措施予以辅导：

• 提高员工工作的“难度”。这里指的“难度”是让员工理解工作内容更深层次的原理，要知其然更要知其所以然。
• 提高员工工作的广度。给员工安排工作的时候，适当地给员工安排一些全新的内容，让员工有一些新的尝试，可以有效提升员工自我学习意识，同时在此过程中，管理者要对员工做一些知识和技能方面的辅导和培训；
• 给员工一些完成以后会特别有成就感的工作任务。提供员工工作的难度和广度显然也会让员工有成就感，意思是让员工在工作中承担更重要的角色或者对接更高级别的客户等。

第三类：能力较强但工作意愿较弱

这类员工通常都是在企业内部工作很长时间的老员工了（处于图中的2，3，5和6区域）。经验，知识，技能都有了很多的积累，企业内外部都比较熟悉和了解，从某种程度上来说也是企业核心中坚力量。

但是，这种员工也恰恰因为收入，岗位，未来发展空间等有自己不同的想法，有时候就会不是特别积极的配合管理者或者公司的工作要求，甚至出现消极抵抗现象。这样的员工往往在团队中具有较大的影响力，其工作中的消极表现也会影响到周边的员工，甚至给组织带来较大的负面影响。

针对此类情况，华为采取如下策略：

• 管理者要减少指令式，说教式的辅导，以更加平易近人的方式进行沟通；
• 鼓励员工表达自己真实的想法，让管理者知道员工的目标是什么，帮助员工扫清目标障碍；
• 在合理的范围内对员工进行适当的激励，确保员工对自身工作满意；
• 鼓励员工进行创新，并为他们创造必要的条件。
• 帮助员工解决工作和生活中的困难，鼓励员工加强自我实现。

第四类：能力很强且工作意愿也很强烈

能力很强且工作意愿也很强烈的员工，在组织中属于骨干，一般认为这样的员工不需要辅导，其实恰恰相反，同样需要管理者进行辅导。

在组织中，这种员工大部分是先遣队，有更大的概率会面对一些新的困难和挑战，这就需要管理者要积极主动的去解决他们面临的变化和形成挑战的工作内容。

这种辅导不仅仅限于一对一的辅导，而是要在组织内部形成群策群力的解决问题的机制，帮助员工打开思路，集思广益，提升团队战斗力，实现团队共同进步，并带给团队巨大的成就感。

另外对于团队客服困难，完成新的挑战后，管理者要对他们进行感谢和认同，让员工感受到自己是被信赖的，有权威的。